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Social Commerce vs Ecommerce proprietario: Perché si aggiunge e non sostituisce

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Facebook promette la rivoluzione nel mondo del business digitale consentendo di creare una vetrina per acquistare prodotti direttamente su Facebook. Un ecommerce, gratuito per il merchant, dentro la grande “piazza” di Facebook.

Se e come impatta sulle scelte strategiche in termini di leva di distribuzione e comunicazione?


La tab “vetrina”, configurabile all’interno delle pagine business e associabile ad un account aziendale Paypal, è in fase di test negli USA, mentre in Italia è in versione ancora depotenziato del sistema di pagamento embedded. Nasce il social commerce.

L’eCommerce in Italia vale circa 32 miliardi di euro nel 2017 (Casaleggio), di cui il 26% da dispositivi mobili. 1 italiano su 2 ha fatto acquisti online.  1 italiano su 2 è su Facebook. Il sillogismo è intuitivo: la connessione tra acquisti online, social network e mobile diventa un mix strategico per i player del networking e un’opportunità per i merchant.

Come si inserisce questa funzione nelle 4P del marketing mix?

Per valutare e discernere, diventa indispensabile innanzitutto operare chiarezza sul mondo del social commerce e sulla distinzione fra quali canali/strumenti sono afferibili all’una o l’altra leva strategica (distribuzione, comunicazione).

Come si configura il social commerce nel Marketing mix

La fase di transazione rappresenta la discriminante per configurare un touchpoint all'interno della leva di comunicazione o di distribuzione.

Se un sito consente la vendita, allora è da inserire e gestire come punto distributivo, se rimanda la vendita ad altra piattaforma allora è parte della leva di comunicazione. 

  • Social Network come canale di comunicazione: 

Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, Snapchat, Tumblr sono piattaforme di social networking, dunque a scopo pressoché ludico,  che negli ultimi anni hanno via via integrato il buy button in abbinamento ai post o agli annunci pubblicitari. Fino ad oggi queste piattaforme, pur avendo la call to action “Compra”, si configurano come canali di “comunicazione”, in quanto rimandano ad un altro canale (ecommerce) per concludere la transazione e dunque della conversione in vendita.

Come canali di “traghettamento” verso l’ecommerce di vendita, Pinterest rappresenta il driver principale (soprattutto per specifici settori merceologici quali il design, food&beverage, fashion,) in quanto è fortemente focalizzato sull’immagine. Secondo un’indagine di Piqora, un pin su Pinterest ha un valore medio di 0,78 dollari di vendite per un portale di commercio elettronico.

  • Social Network come canale di distribuzione:

Facebook, con la vetrina che consente la transazione, si pone come primo “punto vendita social” a tutti gli effetti e dunque inseribile come uno dei touchpoint della rete distributiva aziendale (sia essa fisica e/o digitale, diretta/indiretta/mista).

All’interno della vetrina si possono creare schede prodotto ad hoc o caroselli personalizzati che hanno già la call to action all’acquisto, comprensiva del prezzo, che porta l’utente alla pagina di pagamento di PayPal, dove potrà scegliere se pagare con carta di credito o con il proprio PayPal utente, anche scegliendo di memorizzare i dati di pagamento. Si possono inserire sia prodotti semplici che prodotti configurabili con relativi attributi, ad esempio oggetti di design con dimensioni e colori diversi. Per l’utente finale, e conseguentemente per il merchant, il vantaggio è di vedere un prodotto e poterlo immediatamente acquistare senza dover atterrare/registrarsi su un altro sito.

Perché Facebook commerce non potrà sostituire l’ecommerce proprietario?

1: Momento ludico vs Intenzione d’acquisto

  • Facebook: E’ una piattaforma dedicata all’intrattenimento e alla relazione, pensata per offrire all’utente stimoli che possono distrarre dal completamento dell’acquisto.
  • Ecommerce: Su una piattaforma ecommerce o all’interno di un marketplace (amazon, ebay, yoox, ecc) la user experience è progettata per creare un percorso step-by-step orientato all’azione (la vendita), evitando distrazioni per l’utente nelle fasi cruciali di check out a cui è anche possibile abbinare azioni promozionali a carrello che supportano la conversione.

La vetrina di Facebook, in questo ambito, sembra destinata a funzionare per “gli acquisti di impulso” con prodotti a basso valore unitario.

2: Equilibrio tra i 2 obiettivi di una strategia distributiva

In ogni azienda la strategia distributiva viene gestita nella numerosità/tipologia dei punti vendita valutando due variabili/obiettivi essenziali:

  • Obiettivo Branding: Gestire, preservare e rinforzare l’immagine di marca, anche attraverso i PdV che sono un essenziale punto di contatto con il target, l’unico in cui coesistono sincronicamente la comunicazione con la possibilità di vendita immediata → Minor numero di PdV, tutti o per la maggior parte di tipo diretto/proprietario
  • Obiettivo Selling: Rendere disponibili i prodotti in modo capillare per assicurare il break even e l’incremento delle vendite → Maggior numero di PdV, tutti o per la maggior parte di tipo indiretto, ovvero di proprietà ad es di rivenditori mono/multi marca.

Queste due variabili rappresentano le due polarità di un continuum su cui l’azienda deve innanzitutto individuare il suo punto di posizionamento, che ad oggi difficilmente coincide con uno dei due estremi. A cascata ne deriveranno le scelte tattiche e operative di quanti e quali punti vendita integrare nel rispetto dell’obiettivo prefissato.

Le aziende che intendono differenziarsi con una politica di qualità e prestigio, adottano una distribuzione esclusivamente diretta (punti vendita fisici e/o digitali di proprietà del marchio) e optano dunque per uno sbilanciamento a favore del management completo di ogni asset (dalla scelta della comunicazione sul PdV, fino alle politiche di prezzo, integrazioni con gestionali centralizzati, ecc). Le aziende che si differenziano con una politica di qualità e prestigio.

Questa scelta distributiva avrà come conseguenza un numero proporzionalmente minore di punti vendita realizzabili in quanto tutti completamente a carico del marchio, ma con maggior decisionismo sulla gestione e time to market delle scelte di business.

Ad oggi neanche più i Luxury brand internazionali scelgono una strategia diretta esclusiva, in quanto fortemente a svantaggio dell’esigenza di capillarità/vendita.

Le aziende che ricorrono ad una distribuzione esclusivamente indiretta (punti vendita o corner non di proprietà del marchio) optano per uno sbilanciamento a favore della vendita, grazie ad un numero certamente maggiore di touchpoint di vendita. A svantaggio però del pieno controllo di gestione e di brand del punto vendita secondo le linee guida corporate.

Si rischia questo medesimo svantaggio con una distribuzione sviluppata esclusivamente all’interno “macro contenitori di vendita”, ovvero department store/centri commerciali e marketplace/social network (per il digitale).

Ad oggi sono pochissimi i brand che ricorrono ad una strategia esclusivamente diretta. L’opzione per una strategia di distribuzione mista è ormai quella più comune e trasversale a tutte le categorie merceologiche e di posizionamento, dal fashion al grocery, dal mass market a luxury.

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3: Percezione del target

Nel marketing mix dell’azienda è una metodologia consolidata - sul campo e nella cultura scientifica - quella di individuare asset e strumenti che trasferiscano una percezione di solidità, sicurezza, affidabilità del brand. Per questa stessa ragione in un piano di comunicazione, ad esempio, si abbinano strumenti percepiti come “aerei” (radio, web, in store promotion temporanee, ecc) a strumenti più “tangibili/solidi” (carta stampata, affissioni, TV, comunicazione su PdV, ecc). Allo stesso modo, una strategia distributiva completamente basata sul presidio di social e marketplace si posiziona con poca/nulla solidità istituzionale.

4: Dipendenza da piattaforme esterne

Attivare una vetrina aziendale all’interno di una piattaforma di terze parti (Ebay, Amazon, Facebook) corrisponde - nella distribuzione fisica - ad aprire un punto vendita/corner/temporary shop all’interno di un centro commerciale/evento/stazione/aeroporto. Il vantaggio è indiscutibilmente quello di ottenere un indotto naturale di flusso di potenziali clienti.

Lo svantaggio è di dover attenersi ad un sistema di scelte impartite dall’esterno:

  • nel caso della distribuzione fisica: ad es. gli orari di apertura, il visual design, la condivisione di sistemi tecnologici o di servizi collaterali, ecc
  • nel caso delle piattaforme digitali:
    • User experience e corporate image (il layout e le funzionalità sono naturalmente personalizzabili in minima misura e a partire da quanto reso disponibile dalla piattaforma)
    • Policy e funzionalità (la piattaforma potrà evolvere in qualsiasi momento funzionalità/termini di servizio, a vantaggio o svantaggio del singolo merchant) 
    • Server e bug (in caso di down o malfunzionamenti, seppur remoti, il merchant non potrà intervenire)
    • Marketing/progetti speciali (ci sono molte restrizioni sul set di promozioni/creatività realizzabili)
    • Clienti fedeli alla piattaforma, non al merchant (è lungamente più difficile creare una strategia di fidelizzazione e upselling dei clienti al proprio marchio/vetrina. I clienti sono fedeli ad Amazon, Ebay, Facebook. In mancanza di un punto vendita istituzionale (ecommerce, in questo caso) non sarà possibile portare “dentro casa propria” il cliente ingaggiato “in piazza” (ovvero sul marketplace o social network)
    • Fee: i marketplace, magari in futuro anche Facebook, richiedono una percentuale sul transato. Questo elemento - unito alla necessità per la stragrande maggioranza dei settori merceologici di utilizzare politiche di prezzo aggressive - costringe a marginalità minori e dunque a obiettivi di scalabilità inevitabile
    • In caso di declino della piattaforma/brand esterno, la capitalizzazione degli investimenti - se non portata in un flusso multichannel - decadrà con il brand-contenitore.

Social commerce e SOLO social commerce a chi è utile:

  • A scopo di indagine di mercato, prima fase di test in tempi/costi e rischio d’impresa ridotti
  • Per le PMI che hanno un budget <40k allocato al business digitale. In questo caso, il budget non sarebbe sufficiente a garantire lo sviluppo di una piattaforma ecommerce proprietaria con anche le attività pubblicitarie/marketing necessarie a promuovere l’ecommerce per ottenere immediata visibilità e incremento di quote di mercato.
  • Per le aziende che non hanno pianificato un vero e proprio business online, ma intendono solo “tentarlo”

In conclusione, il Social Commerce non può rappresentare il declino dell’ecommerce proprietario nè dei marketplace, che per ragioni diverse conservano le proprie caratteristiche distintive e complementari in termini di obiettivi, strategie e tattiche aziendali.

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